GERT－還有...｜痞客邦

Prof. Ernst G. Frankel對於課程內容之規畫，主要是針對具有經驗之專案管理人，提供專案管理人較先進及完整的專案管理資訊，包含專案的內容、執行、方法、技術及經濟性，以及影響專案執行的因素。全部課程約可分為四個主題，分別為專案管理的內容、專案管理的執行、發展計畫的管理及專案管理的環境因素。

課程首先簡述專案管理的內涵，包括專案的範圍、種類及發展，並解釋專案的形成、特性及影響因素，再來介紹專案的組成及結構性。由於專案組織常為臨時性，且會隨著時間改變，因此專案組織的形成應以工作特性為主，而不受專案外之階級所影響，並且須避免專案運作受人員調動的影響。對於專案執行流程而言，其順序與專案大小並無直接關係，步驟依序為專案需求的確認、專案的執行至專案的完成，惟其作業項目則具有許多變異性。另外，一個有效的專案管理方案常須依規劃流程逐步評估各個作業項目，每個項目應都有許多替代案，如果所有替代案均無法得到較理想的結果，則維持原有工作項目，這個重要作業步驟稱為Do-Nothing Alternative。

對於專案管理的職責（Project management functions）主要在於有效地應用時間及預算去滿足專案的需求，並在維持一定品質範圍內去完成專案的目的，其間包含專案的規劃、具有機動性與積極性專案團隊的組成及專案的實現。第一個主題的結束前亦提到採購（Procurement）及協調（Negotiation），採購為專案管理的最基本責任，採購的型式有很多種，可為統包，也可分包，由於採購方式會影響預算、時程及成效，故須規範有效的採購流程於合約中。另外，考量專案執行期間因意見不同而產生爭執將是無法避免，如何經由協調機制化解爭執，進而達到共識亦是專案管理目的的一部分。一般而言，成功的協調常是能快速的解決爭執點，並且使所有參與者皆能認為自己是贏家。

專案管理課程的第二個主題主要敘述專案管理的步驟及方法，首先提及專案的起源可能來自於一個簡單的想法、一種需求或政府政策，也可能是突發奇想，但專案的形成與選擇應須依其需求而定，不可有偏見及私心，並且在執行專案之前，可行性的研究是不可或缺的，其研究須同時包含專業的評估及未來科技的預測，以避免所採用方法因專案執行時間過長而不切實際。Prof. Frankel引用一個正在施工的工程案例來說明專案形成的重要性，案例為美國麻州的交通改建計畫『Big Dig Project』，該計畫於1991年開工，預算約3億美金，預計於1997年前完成。然而截至目前為止，該計畫已耗費約12億美金，完工日期修訂為2004年。由於該計畫施工動線穿越波士頓市區，工期一直展延已造成百姓相當程度的反彈，又預算不斷地膨漲已引起聯邦政府的關注，準備凍結對該計畫的補助。Prof. Frankel分析該計畫在管理上有兩個嚴重錯誤，首先是計畫的形成受政治所左右，並未就計畫本身需求做最佳選擇，其次是計畫擬訂不夠彈性，且沒有隨時進行風險管理，因此造成時間及預算皆浪費在處理施工所遭遇的問題上。

由Big Dig Project可知風險管理的重要性，但這一點卻常常被管理者所忽略。以往為簡化專案擬訂的過程，最佳化的評估常常只是在時間、預算及品質之間作分析及交換，然而這對於較具有規模之專案規劃是不足夠的，為確認預算及工期之適用性，風險管理是必備的，風險管理包含有風險因素的確認、風險的分析與量化及風險的轉移。Prof. Frankel提到印尼的一個工程案例，該計畫是由世界銀行資助，而Prof. Frankel為世界銀行所聘請的管理顧問，因此需要對該計畫進行定期評估。該計畫進行期間，全球正值金融風暴，印尼幣值變動非常大，為避免因印尼幣貶值影響工程進行，Prof. Frankel建議印尼政府購買金融期貨（Futures），以轉移印尼幣貶值的風險。

專案可行性的評估（Project appraisal）須事先設定標準，標準須依據專案需求而定，並可轉化成數量型因素或質量型因素，如財務、經濟及品質等項目，以利於專案的選擇。一般而言，參加評估的方案約2至6個較適當，這與專案大小有關。經由可行性研究後進行評估，再選擇適當方案進行細部規劃設計。而後付諸於實施。一如前述，專案的評估須以需求為標的，不可偏心或定見，同時評估各項因素時須考量風險的影響。而其前置作業可行性研究的範圍應儘可能含蓋所有可能的方案，甚至一些技術已臻成熟，但不曾被採用過。由於方案可能很多，考量因素也很複雜，一般而言，要作出最佳決定並不容易。現階段針對較複雜的問題，可利用階級性結構（Hierachical Structure）的概念，將問題分離成為幾個層級的影響因素，而後依據每個因素的權重計算出最佳方案。

對於專案規劃管理的方法，Prof. Frankel說明幾個現階段較常被採用的模式，如要徑法（Critical path method；CPM）及計畫評核術（Program evaluation research task；PERT），以及未來的應用趨勢，如圖形評核術（Graphical evaluation and review technique；GERT）及SLAMⅡ模擬法。CPM及PERT方法發展於六○年代，目前已成為最常用之管理工具，CPM的優點在於方法簡易有效，可清楚地描述專案的內容，進而達到管理的目的，除此之外，亦可協助人力的管控及資源的分配，如圖一所示。其缺點則在於並不適用於所有專案及有太多的假設條件，同時無法評估專案的可

行性。PERT與CPM之差異則在於前者除了考量各作業項目之邏輯關係外，亦導入作業項目之不確定性，針對作業項目所需時間的不確定性，以機率觀念加以考量，如圖二所示，計算專案可能完成時間，作為評估如期完工之可能性。其優缺點與CPM方法約略相同，唯作業要徑不易判斷。

GERT主要是針對CPM及PERT模式的缺點，導入條件因素，即決策的觀念，結合PERT及決策樹的特性，對專案的不確定性有較合理的描述。GERT模式除了擁有PERT模式的優點外，其網圖允許迴路的存在，可增加網圖的功能。另外，其作業時間的機率分配模式涵蓋較廣，使GERT模式在理論上較嚴謹，在網圖節點定義上，GERT可有較多重選擇，以符合作業項目不確性的特性，如圖三所示。GERT模式分析常採SLAMⅡ模擬法，SLAMⅡ是一種以FORTRAN語言為基礎的分析程式，它可以模擬GERT模式的特性。

最後，Prof. Frankel提到如何評估專案的成效，專案的預期成果常可轉化為成本（Cost）及效益（Benefit），如此則可利用適當方法進行分析。然成本及效益均包含財務（Financial）及經濟（Economic）兩個層面，其項目又與專案性質有關，並不容易確認。一般而言，成本包含直接成本與間接成本、實際成本與虛擬成本、可量化成本與不可量化成本、數量型成本與質量型成本等；效益除了收入外，也包含直接效益與間接效益、實際效益與虛擬效益、數量型效益與質量型效益等。成本與效益分析的目的主要在於經由成本與效益的交換，進而確認專案的可行性。分析一般是決定成本與效益在財務與經濟兩方面的成效，較常被採用之分析方法有Net present value、Internal rate of return、Benefit/Cost ratio及Payback period等。為確保財務分析的可靠性，財務的評估須廣泛及完整，且須進行風險評估及轉移或分擔風險，尤其是在國際匯率波動劇烈期間。

課程結束前，Prof. Frankel提到專案的管理與執行時須重視風險因素，然而風險主要來自於許多的不確定因素，如何定義不確性的範圍及型式常是專案管理所需克服的問題。

圖一

圖二

圖三

他人心得：

風險的管理
雖說要徑法可清楚描述專案內容及要徑所在，但卻無法評估專案如期完工的可能性，以致於對於承包商所提之施工網圖只能判斷其規劃是否合理，卻無法掌握其風險程度，進而判讀該規劃是否為最佳方案。
另有已發展近30年的計畫評核術（PERT）及較新的圖形評核術（GERT）。不同於要徑法，這兩種方法均考慮作業時間的不確定因素，因此除了可計算專案的完成時間，並且可提供如期完成的機率，進一步評估專案的可行性。相對於計劃評核術，圖形評核術在專案管理的執行上又更加嚴謹，不只在作業時間機率分配採用較多種分配模式，同時考量專案架構上的不確定因素，使得專案在執行路徑上具有選擇性，並允許網圖迴路存在，可進行回饋作業，此特性將大大的增加專案的彈性。