還有...

　　郭台銘承認鴻海沒有品牌，但人才、速度、成本、品質是鴻海品牌四大競爭利器，而其中人才是排第一位。

　　不過更重要的是，老闆敢給，更敢要求員工。鴻海連續十一年每年三○％的成長，並非憑空而來。

　　「報告董事長，我出到歐洲的貨出了問題，我要親自去解決，」一名主管向郭台銘緊急通報，而郭台銘一方面點頭贊許主管到第一線解決問題的決心，也同時明白告訴他：「機票錢你要自己出。」

這也說明了郭台銘賞罰分明的一面，「我發獎金的時侯，就是我裁人的時侯！」這是郭台銘留下另一句用人的名言，因為有賞也有罰，「總不能公司開始賠錢的時侯，才開始裁員吧！」郭台銘強調。

　　會用——讓人才掏心掏肺效忠

　　如果說科技業中，「人才」和「技術」是一體兩面，鴻海集團在國內、美國、日本至今共取得超過一萬一千件專利權，是鴻海可以穩做全球最大電腦連接器供應商的關鍵，也說明了鴻海霸業背後人才之紮實。

　　為了實踐全球化的布局和野心，郭台銘不惜重金買人，但卻不迷信專家，是郭台銘用人最特別之處。「走出實驗室就沒有高科技，只有執行的紀律，」郭台銘強調，一個能夠適應創新與變革環境的人才，也必須具備「負責任、肯學習、勤動手、不怕錯、守紀律、重團結」的六大條件（詳見用人鐵則五十條）。

　　關鍵在於「以身作則」的力量。除了「賞罰分明」是郭台銘刻意樹立分辨是非對錯的企業價值觀之外，「以身作則」也是郭台銘帶領員工重要的方法之一，郭台銘強調「以身做則」不是事必躬親、不是事事要管，而是身先士卒、一馬當先。他更要求員工不分層級，一起投入研究創新、挑戰困難，這點和西方管理學強調的「分工授權」不太相同。