李遠哲：

大一開始尋找自己的路

我喜歡聽別人講故事，不喜歡自己講故事，也不會說故事，但是我可以談一談我從中學以來，關於求學、決定自己的志向的成長過程。高中時我曾經生過一場大病，大徹大悟覺得要好好把握人生，高中後期很努力唸了很多書，不管是左派、右派，還是科學的。畢業時我只有一個願望，就是為人類貢獻心血，但並不是要變成有名的人，佔重要的位置。高三時，我把個人主義英雄色彩都洗得非常乾淨，知道不要同流合汙，一心滿懷著理想。我曾看過一本書描寫工程師如何把一個落後的地方變成一個進步的地方，所以我就進了臺大化工系。但是我自己又想做科學研究，在臺大讀書不到兩個月，每次經過二號館，到了半夜都還燈火通明，我認為那時候臺大真正做研究的就是化學系，所以我就決定轉到化學系，我立志要成為一個好的化學家、科學家，就請教學長：「是不是只要把化學系的課好好唸，就可以成為一位化學家？」沒想到我得到的答案都是非常否定的，

一位學長（即曾任原分所所長張昭鼎教授）告訴我：「就算你把所有化學系的課都修完好好地唸都不能成為一個科學家。因為科學日新月異，不斷進步，如果你想成為一位化學家，凡是關於物質本身的任何學科都必須要懂，而且語文要好。」所以我就下定決心替自己安排，從大一暑假就沒有回家，和學長、同學一起讀書，輪流講閱讀心得，也學德文、俄文，又到物理系選課。

傳說「李遠哲向女生潑硫酸」

到大一結束時，轉系申請到星期六的十二點截止，我忘記了，那天考完試我就去打網球，到了快中午才想起來這件事，一看錶，十一點五十分，我就帶著網球拍趕緊跑到化學系找系主任，跑得滿頭大汗頭髮也很亂，我上氣不接下氣地告訴他我要轉系。他看著我問：「你是哪一個系來的？」我說我是化工系，他又說：「化工系跟化學系差不多，你化工系唸不好，到化學系還是一樣唸不好。」我聽了很失望，他大概是看我當時很狼狽的樣子，就以為這樣。我就對他說：「我不是因為唸不好才轉系。」他開始問我普通化學成績和名字，剛巧他就是教我普化的老師，他聽到我說我考九十分，馬上打開抽屜核對，還是很不相信，他遲疑了一下說：「嗯，以你的成績來看，是很有希望的。」後來我就轉到化學系了。大二開學第一個禮拜，我和化學系的男同學一起上體育課，要和同學練習丟棒球，因為我唸小學時打過全省第一屆少棒比賽，我印象裡教練曾說投球要瞄準對方的頭部。既然我是轉系生，同學都不認識我，我就想露一手給大家看，我拿起棒球就非常用力地朝對方的頭部丟，結果對方被我打到馬上暈了過去，這是我轉進化學系以後闖的第一個禍。到了第二個禮拜，做分析化學實驗正在倒硫酸的時候，一位同學撞到我，結果硫酸就潑到一位女同學的手上，我愣在那裡看著，不知道要不要替她擦，結果她就哭著走了。沒多久，校園裡就開始傳說「李遠哲向女生潑硫酸」，還傳到師大我姊姊那裡，她知道後很緊張，就跑來找我興師問罪。就這兩件事，我才剛轉系就變得很有名。

怕到金門當砲兵，所以去考清大研究所

到大四時我們要寫大學畢業論文，許多同學都找有名的教授，我卻覺得應該找一些新思想的年輕老師，我就找了鄭華生講師。有趣的是系主任潘貫教授是鄭講師的「老闆」，我們每次做實驗需要採購的東西，必須填一張表送到系主任那裡批示，潘教授很疼我，每次我要買東西不管多貴，他馬上就批准。可是班上其他三十位同學填的表，送過去一、兩個禮拜都沒有下文。同學就抱怨不公平：「因為你是班代表，又是鄭老師的學生，所以差別待遇。」於是我就想出了一個辦法，讓同學填採購單時都用我的名字，然後替三十位同學編號「李遠哲一」、「李遠哲二」...，果然單子很快就批下來，同學們都很高興。那一陣子，鄭老師看我這個小孩實驗做得還不錯，就請我到臺大附近吃飯，我覺得口渴，他就給我一杯啤酒，我喝了之後，我開始覺得燈泡越來越大，後來電燈開始轉動，我就不省人事了。等醒過來發現自己在實驗室裡睡著，原來我暈過去了，是老師把我從臺大門口揹回來的。我一直沒去想出國這件事，到了大四，看到很多女生在申請出國，我才知道原來有許多人要出國唸書。臺大畢業後，我就去考清華大學的原子科學研究所，我考清大有一個原因說起來有點不好意思，那時候金門炮戰，唸理學院的學生大都會抽到砲兵，所以抽到砲兵的人都跑去考清大研究所，因為考的人太多，非常難考。幾百個人錄取二十位，其中十位是從軍校來的，因為那時政府想要發展原子彈。在那裡，我學到很多關於近代物理實驗的知識，第二年我被一位日本教授指導作分析化學。我做的是從北投溫泉的水變冷結晶（稱北投石，北投是世界唯一生產的地方）中找出所有的放射線同位素，透過分析以瞭解地殼轉變的過程。

論文數據錯誤是日本教授害的

不過，我第一天跟日本教授做實驗就得罪他了。因為我告訴他實驗所用的坩鍋不對，他很不高興，我們兩個所做的數據也不同，其實是他的數據有誤，後來我把論文寄到日本給他看，他又把我的數據改成他自己的，寄到中國化學學會發表，所以我的第二篇論文中北投石的數據分析不對，是這麼來的。從這次的事件中，我了解到一點，「做教授的應該多聽學生的話」。我後來就留在清大當助教，那時候學校的設備很簡陋，許多實驗設備都沒有，為了自己做儀器，就跑去玻璃工廠跟師父開始學吹玻璃，設計各式各樣的實驗器具。而且我跟另一位由國外回來的教授用結晶學決定化合物構造，可是他常常幫倒忙，我花了很多時間和力氣，才跟他達成共識，回想起來，我想這是我實驗生涯最辛苦的一段經驗，也成長很多，我不但要努力解決研究工作所面臨的困難，還要克服人為因素。後來我就申請到美國去唸書，進了加州柏克萊大學。一九六二年的夏天，我到美國是滿懷信心的，不過我發現很多名校的學生也很優秀，而且接觸過的實驗儀器，比台灣來的學生又新又多。剛開始時我的指導教授並不太理我，他每次進實驗室都跟一位麻省理工學院來的學生談完話後就走了。我常常找他討論，問他實驗該怎麼做。他聽了都說：「我如果知道怎麼做，早就自己做了，也不會找你。」我覺得很納悶，老遠從台灣到美國做研究，他竟然什麼都不曉得，而且常有離譜的意見，所以那時我常跟我太太抱怨。我後來想，既然論文是我自己的東西，所以決定還是自己想辦法，自己找資料、做設備來解決問題。後來我的老闆到實驗室來都只找我問： "What's new?" "What's the next?"他很滿意。兩年後，他有一天進實驗室告訴我可以寫論文拿博士了，我覺得自己還沒學到什麼東西，所以就反問他「我需要這麼早就寫論文了嗎？」於是才知道下個月他要到英國去了，因此我到柏克萊還不到三年就拿到博士學位。教授採用李遠哲的設計，但沒讓他掛名拿到博士後，這位教授留我在他的實驗室裡繼續做研究，那時我想瞭解離子和分子碰撞的軌跡來分析碰撞跟化學轉化的進行方式，可是每次都要花很多時間和工程師討論質譜儀該怎麼做，但他做出來的往往跟我想的不一樣。人一輩子能活多久呢？我不想再這樣耗下去，所以我不做設計了，就請工程師告訴我怎麼畫工程圖，自己做儀器，一年多後我的指導教授回來，看到我做出的實驗成果，也幫他培養了一些人，他很高興。我後來到哈佛大學作第二次博士後研究，才知道柏克萊的那位教授，在正式發表論文時把我的名字從作者欄刪去，只在最後註明感謝李遠哲在儀器和實驗的協助。這個實驗非常特殊，很受學術界的注意，那位教授用我設計的儀器作實驗，是學術界都知道的事，他發表論文沒有把我的名字列上去，我雖然很失望，但倒不是那麼介意的，後來他成為了美國科學院的院士。我到哈佛做了一年半的研究給我的成長很多。中性的原子分子碰撞後的反應，是大家期待見到的實驗，首先我必須設計一部很複雜的儀器，因為時間有限，我計畫只用短短十個月就要做好儀器設備。於是我先做機械圖，把構想直接拿到工廠裡做。從第一個零件做起，一面配上第二個零件，一面修改錯誤，到十個月後最後一塊終於如期裝好，事後想想還是很驕傲的。那時，加州理工學院一位很有名的教授，他來哈佛演講，他看到我正在畫圖，便問我要做什麼研究，我跟他說想做「交叉分子處理研究」，他又問：「你要待在這裡多久？」當他知道我只能待一年半，而且已經來兩個多月了，他非常驚訝，他說：「我在加州理工學院有優秀的學生跟我做了八年的實驗，現在我慢慢瞭解如何才能做好實驗，大概要再五年後，我才能作出這些實驗。你現在只有一年半的時間，怎麼可能呢？」我聽了還不好意思告訴他，我想在十個月裡面把它做好，而且還想告訴他我知道他的學生沒有做出來的原因。大師伯恩斯坦見到李遠哲的實驗成果幾乎昏倒我到芝加哥大學當助教授時，系主任對我說：「教授要自己找錢。」我很驚訝，原來教授要找財源，實驗花費、學生工資，都要自己想辦法我非常失望。因為我做學術就是不想碰生意才到學校工作，不過樣樣東西都要學，我這樣也開始了。到芝大之前我已累積很多經驗，有些實驗我知道自己可以做到世界最好，不過系裡並不清楚我的情況。有一天系主任到威斯康辛大學帶回了一份論文，是做分子束頗有成就的伯恩斯坦的弟子將十五年來做的成果總結。他說：「你能夠做那麼好的儀器嗎？」我把論文拿回去看之後，他們這部儀器對我而言是個廢物，我如果做一個下午的實驗，他的學生做一輩子也看不到，第二天我告訴系主任我這部儀器可以做比他好一百倍，系主任聽了卻很生氣，不以為然。隔年，伯恩斯坦教授到我們學校來，我把那天下午我做的實驗給他看，他幾乎昏倒了，他說；「未來的十年，我就是想做你只花一個下午的實驗成果。」原本他要演講的，結果他就讓我上臺講了這個實驗。那一陣子，我還做了很多研究是一個助教授沒有錢要跟很大的研究族群競爭，怎麼樣能做得更好。兩年之後我變得相當有名。七四年我離開芝加哥大學到柏克萊大學去，有人就說：「芝加哥大學遺失一位將來可能得諾貝爾獎的人。」我自己是不相信這一套的。但這些話卻傳到了我母親那裡，有時回臺灣，我媽媽常會問我：「為什麼還沒有呢？」其實我們從事研究工作的是真的喜歡學術研究本身，如果只為了名利而努力，那是不會有多大成就的。回想這半輩子，我們活過來的一點一滴都會影響以後生活，小時候在二次大戰躲轟炸，住在山洞裡很辛苦。二次大戰結束後，社會變遷劇烈，我變得很早熟，也不太接受傳統觀念，帶著懷疑的眼光，看我們的社會、學問、所有的一切。小學五年級打少棒，六年級時代表全新竹縣打桌球比賽得到冠軍，這些都影響到我日後的行為，學會團體生活。後來我做研究，常常熬夜做實驗常感謝我小時候當野孩子打球訓練時的精神。後來，我到美國柏克萊大學唸書，感受到教授對外國學生的差別待遇，我更鞭策自己，因為我知道我可以做得比來自麻省理工學院的學生好；到了哈佛大學，我把二、三十張複雜的儀器設計圖拿給教授看，他看得眼花撩亂，最後說：「大概只有五千年歷史的中國人，才能設計這種儀器。」做科學家和找好伴侶要一起考慮在家庭生活方面，我認為男性要做一個科學家一定要找一位能夠了解科學研究到底是怎麼回事的好伴侶，這是很重要的。我跟我太太到美國留學，兩個都在念書，但是馬上就發現，夫妻都在念書，又要照顧小孩是不可能的事。兩個人商量以後，雖然我太太比我聰明，但是她還是決定要留在家裡，我在外面做研究工作，她不喜歡玩，真是一位相夫教子安分守己的人，這是非常重要的事，因為家裡如果沒有支持的力量，要做好科學研究，是很不容易的事。常常實驗做到三更半夜，第二天一早滿懷著精神又要趕去實驗戰場奮鬥。可是孩子一天天長大，很快就離開你，如果每天連晚上、週末都留在實驗室，怎麼有時間跟小孩子相處呢？有一件事情令我印象深刻，我在芝加哥大學時，有一次，我決定晚上不回實驗室要留在家裡跟女兒玩，玩到一半時，我突然想到一個實驗靈感可以做，所以我又決定我還是趕回去，於是我就跟我女兒說「我要走了」，她居然回答："Thank you for coming play with me."她知道我是爸爸，但是不曉得我是住在家裡，通常我都是吃完飯就走了，那一天她的話給我很大的打擊。提到吃飯，有一次我太太花了很多心血煮了好吃的東西，但是吃的時候，我都在想實驗的事情，兩三口就把飯扒完吞到肚子裡，太太就問我：「你今天吃的好吃嗎？」我就楞住，問她：「我今天到底吃了什麼？」她沒好氣地說：「從明天開始起你只要吃漢堡就好了。」所以別人以為我樣樣事情都能照顧到，其實沒這回事，總是有些地方要犧牲的，不是任何事都能兼顧，做到完美的。我自己比較有社會主義的思想，比如「幼吾幼以及人之幼」，我常常覺得我在實驗室裡培養這麼多人，為什麼要多花時間照顧我的小孩呢？既然我太太已經照顧好我們的小孩，而天下有這麼多喜歡化學的人跟我在一起，我是有責任培養的。我發現在臺灣有些人到了四十五歲，也累積了一些經驗，有些新構想，想要研究大的題目時，得不到足夠的資源，因為國科會資源分配的方式是平均的，但下半年後，這種情況會改變，只要能提出好的構想，有大題目就會多給補助。不過有很多年輕的學者往往為了升等的壓力或國科會的獎助，常常挑些不成氣候的小題目作。真正做研究是不會去想錢的問題，心裡只是想要找出解決問題的好辦法。事實上有很多我們還沒有解決的問題，而這些問題是可以去挑戰的。在科學上要做大題目或新方向，我可以舉兩個例子：比如在日本學術界，因為他們覺得自己做的學術成就不多，就提供了很多錢，吸引世界各地的學者到日本作研究，以一個主題為核心，用現有的人、手段或工具，共同探究研究的主題，這一定會有一些研究成果，但卻不容易作出創新發明的結果。另一方面，科學的研究是在未來的世界裡走，有的人適合自由發揮，在他背後有一筆大的經費支持，可以自己找人組成一個研究團體研究新東西、新發明，這種情況可能會有找不到新發現的情形，但卻可以培養不少人。臺灣作研究工作比美國、日本少一半老實說，一九八六年得到諾貝爾獎這件事，對我來說是件「不幸」的事，得獎後，我常常滿身大汗吃完飯就又要去演講，外務很多，到了街上大家都認識你，一大堆記者跟在後頭。我太太對我說：「何苦呢？和學生快快樂樂的在實驗室裡工作不好嗎，每天這麼累，飯也吃不好，乾脆把諾貝爾獎還給他們好了？」當然每個人在不同的境地做不同的事，但我最高興的是，別人認為：「你做得真是不錯，你真的做到別人做不到的事。」每天和學生在實驗室裡發現新東西的樂趣，回到家裡太太覺得你不錯那就不錯。所以得不得獎，幸與不幸，那要看你用什麼角度去說。現在社會上有高學位高失業率的問題，每一萬人中，在美國人有四十個人作研究，日本有將近四十人，而台灣平均只有二十幾個。因此年輕能幹高學位的人在我國確實機會比較少，另一方面這是產業結構的問題，如果台灣只有製造業或辦技術半勞力的工作，現在條件上已經比不上東南亞，如何提昇產業結構是很重要的。更重要的是觀念的問題，對於年輕人，我們常常把教育跟就業認為是緊密的關係，這是不對的。教育是教一個人學做人處事、道德、文章、解決將來的問題，這跟職業上的訓練應該分開，可是現在社會上很多人都想得到高學位，得到高學位就假設他一定是作研究或大學任教；其實不然，一個博士也可以到高中、小學教書，或是做實務工作。我希望透過教育改革，社會的價值觀可以慢慢改變，每條人生的道路都可以走通，不要以學位論斷一個人，這樣高學位高失業率的情況會慢慢改變。記得我在柏克萊的時候，學校有一位理髮師是從前在柏克萊唸森林系的學生，他發現種一棵樹要等二十年才能砍它，但是人只要二十天，就能「砍」一次，他後來就決定做一位理髮匠，也挺有一套，學校裡所有的教授都被他理過頭髮，他收費比別人高一點，算一算，他的收入跟教授其實不相上下。從這個例子中，我們可看出一個人只要對社會有貢獻，他學什麼，得什麼樣的學位其實並不重要。

After being largely removed from the public eye since her dismissal from HP, Carly Fiorina resurfaces at Harvard to discuss lessons learned along her rise as one of the most influential women in business.

"A leader's most fundamental job is to sense danger and opportunity ahead of others and to act on that knowledge," Carly Fiorina said, in her first visit back to the Harvard campus since the HP-Compaq merger was announced in 2002. The former CEO of Hewlett Packard addressed a packed crowd at the Kennedy School of Government on October 17, in a forum organized jointly by KSG and HBS' Women's Student Association. Largely removed from the public eye since her dismissal from HP by the HP board in 2005, she has recently resurfaced in the media with the launch of her memoir, Tough Choices: A Memoir. Her speech centered on the topics addressed in her book around her rise to the top at AT&T, Lucent and HP as well as her subsequent high profile dismissal.

After graduating from Stanford with a double degree in medieval history and philosophy, Fiorina continued to the UCLA School of Law but dropped out after a semester, in her words, "the first real adult decision I made in my life". She started her career at the real estate firm Marcus & Millichap as a secretary "in order to pay the rent" but was promoted after six months when her employers recognized her potential. The promotion had a profound effect on her-not only did she realize her love for business, but she also recognized that one of the most important acts as a leader is to see the potential in other people and to help nurture that potential.

Fiorina went on to become a salesperson at AT&T, where she battled gender stereotypes by showing her ability to behave like the boys. In a story which drew much laughter from the audience, she described how she insisted on attending a client meeting with her male colleague despite the fact that it was to be held in a strip club. At the end of meeting, the males were more uncomfortable than she was but they realized that she was not to be intimidated. She went on to be a VP at AT&T before joining Lucent as the EVP of corporate operations when it was spun out of AT&T, and later became its President of the consumer products division. In 1999, HP appointed her CEO.

As might be expected, Fiorina defended her record at HP, particularly her changes to performance measurement and organizational structure as well as her efforts to redirect the company to focus on innovation. After missing nine quarters of earnings expectations during the dot-com era, she felt that she needed to transform an underperforming bureaucracy into a performance-focused meritocracy. She was shocked for instance, to learn that employees had been receiving record bonuses despite the dismal results. "The internal measurement system had nothing to do with comparative reality," she said. Moreover, HP was run with "a thousand tribes", each with their own organization, and little alignment with the customers. However, she did recognize that changes to measurement, reward and organizational structure would be deeply emotional for most people. Initial resistance to what was deemed to be contrary to the "HP Way" was fierce but Fiorina pointed out to employees that the label had started to obscure reality, and that the underlying philosophy behind HP was innovation. Fiorina, surprisingly, did not speak much about the decision to merge HP with Compaq, despite it being a cornerstone of her transformational strategy for HP.

Moving away from her personal career, Fiorina spoke a great deal about the importance she laid on personal integrity and honor. "Values matter and character counts," she said. She was outspoken in her criticism of the ethical levels within boardrooms of American companies today. "We know that when people's personal agendas overtake their public responsibilities, bad things happen," she said. She took the current scandal surrounding the back-dating of stock options as an example to illustrate the prevailing attitude where one can do whatever one wants so long as there is no rule saying that you cannot. Lamenting the lack of conversation about the fundamentals of values and ethics in corporate America today, she continued, "No amount of regulation can ever substitute for strong values and a strong sense of ethics."

When questioned about the issues still surrounding women leaders of today, Fiorina was pragmatic in her replies. Despite spending six years at the top of Fortune's most powerful women in business list, she was skeptical about the value of such rankings, emphasizing that it further divided the female leaders from their male counterparts and sends the wrong message that women do not play in the same league as men. While she acknowledges that there has been progress, she highlighted several examples where she felt that the media still tended to portray the female business leaders like Patricia Dunn and herself as one distinct group, rather than be judged alongside other male business leaders.

She acknowledged however, that rising to the top will take intensely hard work and that everyone will have make tradeoffs in the work-life balance decisions at some stage. In her case, she was fortunate in that her husband decided to give up his career to support her career as HP's CEO, but not everyone will be as fortunate. However, she did express her view that business can make these choices easier by innovating around the way people work, as HP did with their Flex-Time initiative.

Fiorina advises young women looking to enter a career in business to know what they are capable of, to find what they love and to seek out people who will take a chance on them. "Stay true to yourself, be brave and be strong," she said. As her editor commented upon reading her book draft, "it ain't pretty but it can be done."